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论企业的现代化管理
苏新亚
二零零一年十一月九日，多哈的一声槌响，向全世界宣布：拥有全球22%人口的泱泱大国--------中国，经过漫长的谈判，终于加入了世界贸易组织。中国企业也随着这一声槌响，进入到了一个新的纪元。转眼间，距今已有近五年的时间了，回首看来，虽然只有短短五年的时间，全球经济一体化所带来的变化，几乎每天都在影响着我们的生活。面对国际资本的一波又一波的市场冲击，有的企业借助机生存并迅速发展起来；有的企业仍然摇摆于生死之间；有的企业很不幸的成了一体化的牺牲品。不同企业的命运的迥异，除了取决于企业决策者的经营战略外，企业的现代化管理程度和管理水平也同样重要！
听起来，企业的现代化管理像是一门很高深的学问，事实上也的确很高深，可并非遥不可及：管理方法是‘人’想出来的；管理制度是由‘人’来制定和执行的。明确了这一思想，所谓的企业现代化管理，也就起码看起来不那么高深莫测了。确定并坚持以人为本的管理思想，制定符合时代潮流；符合企业实际运营状况；符合企业发展要求；能够使员工信服并自觉遵守的管理制度，利用现代化的管理工具实施与控制，使之最优化为企业的生存与发展服务。是企业现代化管理的核心内容。其高深是高深在制定各项制度时，从企业每一位员工利益，到企业的生存与发展，再到社会发展大环境等各方面因素都要考虑在内，做出最正确的选择，然后充分利用各种管理工具执行、实施。其工作重心仍然是生产、营销和人力资源这三个方面的控制。
一、 生产管理影响企业生存
产品质量是企业的生命线，生产本最低化是追求高额利润回报的起始点。在任何企业的任何时候，他们都是矛盾体。然而，尽管每个行业都存在着强的市场竞争作用力，处于低成本高质量的企业仍然可以获得高于行业平均水平的利润回报。它们的秘诀其实就在于：当企业无法在不影响产品质量的情况下降低产品造价时，利用科学的、符合企业自身条件的管理方法，建立严格的成本管理制度，以达到控制生产成本的目的。事实证明，这些企业都是每个行业的龙头型企业。
案例一：洛克菲勒为什么能成为亿万富翁？就因为在工作中，他能够准确地评阅各部门呈报上来的生产、开支、销售及损失的数字报表，并以此作为考核各部门的工作。有时甚至把提炼一加仑油的成本，计算到一分钱的千分之一。1879年，在他写给下属一家炼油厂经理的一封信中有两段话，充分说明了这个问题。摘抄如下：“为什么你厂提炼一加仑原油要花1分8厘2毫？而相同条件下东部一家炼油厂只要9厘1毫？”“上个月你的报告显示：你厂还有1119个塞子，而本月又给你厂一万个，你本月报告说你们用去9527个，现存1023个，其它580个下落如何？”
就连就价值极微的油桶塞他也不放过，以此可见其洞察入微，对生产成本控制的严密性，成为富加天下的石油大王也就不足为奇了。
洛克菲勒通过几张简单的报表就可以得到管理信息不足为奇，细心一点就可以。奇怪的是他当时是如何得到那些报表的？两个世纪以前可没有电脑、电话，也没有飞机，最快的交通工具火车也只是刚刚兴起。洛克菲勒在个人传记里给出了答案：在与各炼油厂经理签订的工作合同中明确规定：每两周各炼油厂经理必须把各类报表放在他的办公桌上，否则解职。所以他得到了。现在的网络技术这么发达，电话就在手边，随时可以得到想得到一切信息，是没有利用工具，还是没有用心去分析？
这个案例提示：在生产管理过程中，一要敏感所得到的信息，分析利用起来，信息才有价值；二是利用可以利用的管理工具，不要让它们成为一种装饰品。
案例二：我知道有这么一家员工近万名的企业，表面上看起来管理制度十分完善，自己说起来管理方法多么多么先进，多么多么好。竞争中：面对同行业新兴企业发起的价格战，不计后果盲目改变生产工艺，而对于次品率高居不下、生产原材料、各办公室办公用品、水电资源的严重浪费却视而不见，更别说通过各种关系进入企业中高层只在其位不谋其政的那一大批人了，结果造成产品质量一降再降，好不容易建立起来的市场和品牌形象被自己搞得一塌糊涂、面目全非，原本跟企业共进退的各地代理商异议成山，消费者投诉不断，政府部门甚至差点收回了‘产品质量信得过企业’的奖牌。这样的企业不倒才怪，可惜了当初那十几个人开创的大好局面。
本案例虽然主要责任在于决策者决策失误，问题的根本是他在做决定时，一点也没有考虑过管理方面的问题，自认为管理体制很完善、执行很到位，现实残酷的告诉他------他错了。 生产成本的管理与控制制度，不是镜花水月，不能只是‘看上去挺美’，合理有效的执行到位才有意义。
产品质量是企业的生命线。这句话说了很多年，可执行起就不那么简单了，又要低成本、又要高利润，的确很矛盾，但不是不可以解决。上面一正一反两个案例在提示：效益是可以改进的，不断的挖掘潜力资源，才能做到在保证产品质量的情况下生产成本最小化。在产品质量上花时间，一切工作才有价值；在保证产品质量时降成本，一切制度和方法才有价值！
节约，在任何时候都是降低生产成本的最有效方法。
二、 营销管理决定企业发展
对于管理者而言，营销工作更像是一门艺术，因为市场中唯一不变的只有变化。每天周旋于不同的市场环境中，周旋于各色各样的代理商之间，与一个又一个的竞争对手玩智力游戏，从某些方面来看，不失为一种享受，还是那句话：所有事情的关键因素都在于人。依据市场现状、对人性弱点与人性深度的开发，心理学运用在市场营销管理中，有举足轻重的作用。企业中一个优秀的市场营销系列化者，同时也会是一位优秀的社会心理学家，要管理 这些人员，就要比他们做得更优秀。
企业的营销管理同样分为内部管理和外部管理。
A、 内部管理
要做的是对这场进行产品自我定位（市场定位的含义：选择合适的市场销售产品或服务、或为市场需求提供相应的产品或服务），寻找到最佳的市场切入点，为产品在市场中的销售工作铺平道路，松下幸子助所领导的松下电器公司，为我做出了很好的榜样。
案例三：松下电器公司有一个专门从事女性产品开发的小组，他们的市场定位就定位于：开发适合女性使用的产品，并销售给他们。这个小组经过广泛的市场调查发现，有相当多的女性，晚上要洗涤内衣裤，但受传统观念的影响，又不愿把这些内衣晾在室外，针对这一情况，他们开发出了价格便宜的小型烘干机，提供给这些妇女烘干内衣用，结果产品问世后，十分走俏。并在这些妇女中树立了良好的品牌形象。
根据不同的文化背景、行为准则 、经济状况等进行准确的市场定位，把握消费者的购买意愿和消费需求，营销问题自然会迎刃而解。
B、 市场营销的外部管理
是要解决在市场中与同类产品的竞争问题，对于一个企业来讲，唯一能在市场竞争中长久保持竞争优势的方法，就是本着一切为消费者着想的态度，接受和分析每一个顾客的建议和意见，进行清晰的思维分析，并迅速地贯彻实施到实际工作当中去。
当行业中竞争者所提供的产品质量、促销手段、售后服务等都相差无几的时候，比拼的应该是对市场的嗅觉与所做出的反应及反应速度。最能提供市场气息的，正是来自于顾客的每一条建议或意见！ersonName w:st="on" ProductID="张瑞敏">张瑞敏ersonName>先生所领导的海尔集团，正在用实际行动来告诉我们应该如何去对待顾客的建议和意义。
案例四：一天，某一个地方的海尔售后服务部电话响了起来，一位消费者反应他刚买的洗衣机排水管总是堵塞。放下电话的工作人员，以最快的速度赶到该消费者家中-----一个偏远的小山村。经过仔细的检查，原来排水管经常堵不是洗衣服造成的，而是该消费者用洗衣机洗土豆、红薯等，这才是排水管经常堵塞的真正原因。当工作人员准备返回时，这位农民伯伯不经意的问：“你们可不可生产一种既能洗衣服，又能洗土豆、花生的两用型洗衣机？”第二天，这条建议摆在了海尔技术主管的办公桌上，一个月后这种两用型的洗衣机推向市场，受到了农村消费者的热烈追捧。好多企业都在研究海尔从一个濒临倒闭的国有企业成长为中国第一品牌的成功秘诀，研究所谓海尔模式，却从来没听过谁对海尔认真处理每一条反馈意见感兴趣。
现代企业必须摆脱过去传统的静态营销思想的束缚，时时刻刻保持高度的危机感与紧迫感，并建立企业主体的动态营销管理系统，才能在瞬息万变的竞争中，立于不败之地！
三、 管理的第一原则-----以人为本。
经营管理，从某种意义上来说，完全可以理解为人员的管理与利用，管理学上以人为本的思想也是基于此而建立起来的，所以，能够了解人、洞察人的心理，充分发挥他们的作用，这是一个经理人最基本的也是最重要的素质。
一流的管理制度，一流的企业策划，成就一流的优秀企业，而这一切都是由人来决定的，因此人力资源的管理是重中之重。结合到实际工作中去，主要可分为经营者自身的管理、中层干部管理、员工管理三个方面。
A、 经营者自身的管理
作为一个企业的经营者，要管理好一个企业，首先要做好对自身的管理。企业经营者要做的不是事无巨细，皆亲力亲为一一过问，而是收集并研究分析与本企业相关行业的市场住处，从不同角度思考，找到企业进一步发展的突破口，并采取相应措施，使企业不断的发展壮大，至于其它事情，就交给你信任的部门主管理去做吧。你完全可以向吉利集团老板李书福那样，只问结果、不问过程，也完全可以像李书福在汽车行业内搅得天翻地覆那样，在本行业内干出一翻惊天动地的事业。
案例五：李书福刚刚开始搞汽车时，经过市场调研发现，当时全中国有187家整车生产厂家和数以万计的零件厂，台州又是我国汽配和模具之乡，他意识到他的吉利车完全没有必要搞成大而全的企业，可以充分社会严重过剩的生产能力，于是乎，通过招标与全球400多家配套企业建立了协作关系，即大幅节约了财务成本，又有效地降低了采购成本和开发费用，成功的造出了适合中国国情的百姓车，在融资过程中，他独创了‘才板工程化’，请有钱的投资者加盟合作办分厂，培养一批紧密合作型老板，积聚社会闲散资金，解决了吉利设备投入上的上亿元资金缺口，同时也创造了不贷国家一分钱，建成投资巨大的汽车生产线的奇迹；在新产品开发方面，他向自己的研究所发出开课题，比质比价地选择全作伙伴，得到更专业、更先进的设计理念和生产方案；比之一些企业又自己养了一批人，闭门造车，又一次削减开发成本；在汽车销售方面，他采用‘捆绑式’销售法，只与经销商发生支付关系，而不与客户营销关系，又进一步保证了企业流动资金的充足。有这么一系列的工作之后，他成功了，吉利集团成功了！
他的成功告诉我们，私营企业比之国有企业拥有太多的灵活性：决策灵活、投资灵活、定位灵活、定价灵活、合作灵活、生产灵活、又没有国企的历史包袱，李书福能利用这些优势，整合社会资源，造出吉利百姓车，创造了奇迹，我们那此为企业发展壮大而着急上火的私企老板们，难道不能从李书福身上学到点什么？进尔做些什么有意义的事情吗？
B、中层干部的管理
企业经营者管理所属的企业，其管理的主要工作，是尽力寻找各部门主管人员的最 佳人选，并明各职能部门主管人的责任，赋予他们用自己的方式做事的权力，并协调各部门之间的关系，他们能够团结、合作，更好的为企业奉献他们的青春与智慧。尺有所短、寸的所长，摒弃传统的或习惯性的择人标准，也许会得到意想不到的结果，各职能部门能否发挥其功能，驾驭这个部门的人是十分重要的，因此只有独具慧眼、不求全责备，才能选到真起正的领导人才。在这一点上松下幸子助又为我们上了一课。
案例六：1977年松下幸之助将名列第25位的山下俊彦，从普通董事一举提拔为总经理，在这之前山下俊彦不到30岁就是公司一个重要部门的部长，后又历任公司要职，并当上了公司董事。由于他具有出的的经营眼光和管理才能，又富有朝气和开拓精神，在各个岗位上成绩特别显著。松下幸子助认为山下俊彦是公司最杰出的‘帅才’，在松下家族里根本找不到，于是不拘一格地将松下公司大权放心地交给了年轻的山下俊彦。他就任公司总经理后，和松下幸子助一样，非常重视年富力强的能人，亲自提拔22名具的战略眼光、能力超群的新董事，合松下电器公司的经营决策层大大增强。第二年，松下公司的经营就从原先的防守转入积极的进攻状态，到1983年，该公司利润已达1891.1亿元日元，比其初上任时增长了一倍。
松下幸子助为了松下电器公司发展，连总经理的位置都能让出来，这种胆略，这种胸襟，非一般人所能比拟的。如果我们的企业老总们都能够像松下幸子助一样，不计门户出身、摒弃家族观念，大胆起用年富力强的能人，多做几次‘伯乐’，还用愁你的企业没有前途吗？还用愁你的企业不赚钱吗？
C、员工的管理
‘故善战者、求之于势、不责于人、故能择人而任势’。
《孙子兵法·兵势篇》
人才难识、人才难选，自古以来皆是如此。尽力了解你的每一位员工，并把他安排在最适合的岗位上，让员工充分发挥其主观能动性，想方设法使每一职位都具有挑战性，当他们意识到他们的工作对组织重要性的时候，当他们理解他们的工作对团队的贡献时，他们会受到激励。IBM只用一枚小小的徽章，就为公司造成了巨大的凝聚力。
案例七：IBM有一位员工的名片与众不同，他名片上面有一个蓝色镶金边的盾牌，这是他25年工龄荣誉徽章的复制图样，同时还印着烫金的压纹字：国家商用机器公司，25年的忠诚服务。譹是一种非常巧妙的方法，它告诉你公司感谢你25年的工作，你还可以和你认识的每一位朋友一起分享这一荣誉。这件事对于公司来说做起来并不难，但是在员工心中所激起的感情波澜却是巨大的，他们会委用餐夺将公司荣誉当成自己家庭的荣誉，因此他们绝对不会让公司因为他们而遇到不顺利的事情。
需要注意的是：时刻不要忘记提高公司的，对你的员工的服务常存感激之情，并采用各种方法予以表达。有时荣誉证书、奖章之类的务虚工作比单纯的金钱刺激的务实工作更能不鼓舞人心。
总之，商业竞争在现在和将来，归根结底便是人才的竞争，利用优厚的条件吸引贤才良将，不断地从内部和外部发掘人才，并尊重他们、关心他们、理解他们，通过他们每个员工的协力和合作，来实现公司的进小和发展。浪费人才。流失人才便是为企业的亏损与倒闭大开绿灯！
管理方法是可以改进的，管理理念是可以改进的、管理人员的素质也是可以改进的，当你的企业建立了平等的竞争机制，让每一个员工都成为主人的时候，你的企业就会是行业内最优秀的企业，管理者必须记住的是：那些配合默契，合作多年的下属你一笔巨大的财富，永远不要忘了他们为企业所做出的贡献，因为他们和你一样，是这个企业的创造者之一！ | 
发表于 2007-12-20 09:30:00
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发表于 2007-12-25 21:12:00